里德·霍夫曼(Reid Hoffman)是全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)站領(lǐng)英(Linked ln)的聯(lián)合創(chuàng)始人。在硅谷，他是最有名的天使投資人之一，曾投資過60多家創(chuàng)業(yè)公司，其中就包括早期的Facebook。這個(gè)月，他和另一位學(xué)者克里斯-葉(Chris Yeh)合著出版了一本新書《閃電擴(kuò)張》(Biltzscaling)，講述了初創(chuàng)公司如何抓住時(shí)機(jī)快速擴(kuò)張，打敗競爭對(duì)手，成為行業(yè)領(lǐng)跑者的商業(yè)邏輯。《財(cái)富》雜志和《哈佛商業(yè)評(píng)論》都對(duì)他進(jìn)行了采訪報(bào)道。
霍夫曼這些年一直在研究公司的擴(kuò)張之道。他一直強(qiáng)調(diào)，自己創(chuàng)業(yè)思維的核心就是“閃電擴(kuò)張”。到底什么是“閃電擴(kuò)張”?他解釋說：當(dāng)一家公司需要真正快速增長時(shí)所做的事情，就是“閃電擴(kuò)張”。比如快速建立一家公司，服務(wù)于巨大的市場，通常是全球市場，從而成為規(guī)模上的領(lǐng)跑者。
霍夫曼說，“閃電擴(kuò)張”的靈感來自軍事用語“閃電戰(zhàn)”。這意味著，無論在戰(zhàn)場還是商場上，速度，都是出奇制勝、取得勝利的一個(gè)關(guān)鍵因素。你的決策和行動(dòng)，要趕在競爭對(duì)手之前。
他在書中強(qiáng)調(diào)，我們正處在一種全球化的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。全球的運(yùn)輸、商業(yè)、支付方式和信息流等，都在構(gòu)成一個(gè)巨大網(wǎng)絡(luò)。一家公司必須要更快速地成長，才有可能擠到前面。否則，全球任何地方的競爭者都可能會(huì)冒出來擊敗你。
除了速度，還有規(guī)模。霍夫曼認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)，只有達(dá)到一定規(guī)模才更有價(jià)值。比如領(lǐng)英，當(dāng)幾百萬人加入它時(shí)，它的價(jià)值才更加體現(xiàn)出來。
霍夫曼給出了一個(gè)比喻參照，把組織規(guī)模分為以下幾個(gè)階段，來協(xié)助企業(yè)判斷自己是否要開始“閃電擴(kuò)張”。
第一是“家庭規(guī)模”的組織，員工數(shù)量大概在15人以內(nèi)。這時(shí)公司的重點(diǎn)是籌集資金，并確定產(chǎn)品或服務(wù)是什么。第二，是“部落規(guī)模“的組織，員工數(shù)量在百人以內(nèi)。這時(shí)需要打造一個(gè)火爆產(chǎn)品。第三，是“村莊規(guī)模”的組織，員工數(shù)量數(shù)以百計(jì)。以此類推，后面還有數(shù)以千計(jì)的“城市規(guī)模”組織，數(shù)以萬計(jì)的“國家規(guī)模”的組織，比如谷歌、蘋果、亞馬遜。不同規(guī)模的組織，在公司融資，產(chǎn)品營銷，招聘員工的邏輯上都大有不同。
霍夫曼認(rèn)為，當(dāng)一家公司處于“部落規(guī)模”和“村莊規(guī)模”之間時(shí)，就可以“閃電擴(kuò)張”了。因?yàn)椋@時(shí)它應(yīng)該已經(jīng)推出一些產(chǎn)品或服務(wù)，掌握了一些數(shù)據(jù)，了解了競爭格局，能夠目標(biāo)市場上站穩(wěn)腳跟了。“閃電擴(kuò)張”有時(shí)也是一種“以小博大”的有力工具，它能使規(guī)模不大初創(chuàng)公司，利用速度和擴(kuò)張戰(zhàn)略取勝，擊敗那些較大的競爭對(duì)手。
當(dāng)創(chuàng)始人做“閃電擴(kuò)張”時(shí)，怎么判斷公司能夠真正成長，而不會(huì)是冒險(xiǎn)?霍夫曼也給出了幾個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：
第一，看是否能為擴(kuò)張籌集到足夠資金。風(fēng)險(xiǎn)投資人的嗅覺足夠靈敏，當(dāng)他們愿意為你投資5千萬或一億美元時(shí)，表明你的公司已經(jīng)走上正軌。
第二，看你的公司能否吸引到頂級(jí)人才。真正“閃電擴(kuò)張“的公司，就像一個(gè)人才驗(yàn)證器，優(yōu)秀的人更容易聚集過來。
第三，創(chuàng)始人自我檢測是否具備不斷學(xué)習(xí)的能力。擴(kuò)張中的公司，也是變動(dòng)中的公司。管理者要學(xué)會(huì)觀察各種變化，定位目標(biāo)方向，然后做決策，最后再行動(dòng)。
